Люди

Антикризові мудрості. Директор ТК “БеркутБуд” Андрій Сугай – про те, як 33 роки керувати підприємством і не боятися випробувань

30 Червня 2021 798

В економічних вишах із першого курсу студентам дають зрозуміти, що малий і середній бізнес є основою здорової та розвинутої країни. Якщо так, то, здається, Україна має серйозні підстави хвилюватися за майбутнє, оскільки саме ця ланка найбільше постраждала під час коронавірусної пандемії. Зараз, коли підприємства поступово оговтуються від того, що пронеслося світом, можна потроху збиратися з думками і робити аналіз. Уже зрозуміло, що в економіці стався великий злам, і бізнес, який вижив, змушений пристосуватися до нових реалій.

Ми вирішили підготувати інтерв’ю із керівниками відомих закарпатських компаній – про те, як вони пережили локдаун, чого навчила їх ця ситуація та як загалом готуватися і виходити з несподіваних криз із найменшими втратами для підприємства.

Розпочнемо з Андрія Сугая, генерального директора ТК “БеркутБуд”. Це найстарша і найбільша в області мережа з продажу будматеріалів, якій цього року виповнилося 33 роки. На долю компанії за час існування випало стільки викликів, що її керівник може видати підручник або, як мінімум, проводити лекції із антикризового менеджменту.

Наша розмова буде цікавою не тільки досвідченим бізнесменам, а й тим, хто має чи планує відкрити власну справу, або ж просто любить цікаві історії для натхнення і мотивації.

Berkutbud Main 1

— Андрію, пригадую вашу розповідь про те, як у далекому 1988 році ви з другом зареєстрували кооператив “Беркут” і почали займатися малярними роботами. Без фахової освіти, концепцій і бізнес-планів. Поступово фірма розросталася, змінювала напрямок діяльності і от з’явився магазин, а потім – ціла мережа магазинів будматеріалів із філіями по всій області, оптовими складами, транспортно-логістичною системою. Цього року “Беркуту” – 33. І ви не з чужих слів знаєте, як виживати в кризах, боротися з податковими реформами та іншими неочікуваними “сюрпризами”. Але давайте по-черзі: чим сьогодні є “БеркутБуд”?

— Ми займаємося торгівлею будівельних матеріалів та металопрокату. Пропонуємо понад 7 тисяч товарних позицій для будівництва і ремонту – від фундаменту до даху. Маємо 8 магазинів-складів та 2 логістичні склади. Це сектори роздрібної, оптової торгівлі, об’єктного та індивідуального обслуговування майстрів. І хоча зовні ми залишаємося магазинами з продажу будматеріалів, всередині це мозковий центр величезної мережевої структури, яка має власну автоматизовану систему управління, складні за аналізом продукти і відлагоджені бізнес-процеси. Ми йдемо у сервіси: приходимо на об’єкти, маємо і підтримуємо субдилерську мережу.

Нам 33. За віком ми перебуваємо у періоді мудрості. Це вже немолода компанія – зі сформованим характером і розумінням, хто ми. Нас досить пошмагало життя, але це зробило нас міцнішими. Незважаючи ні на що, впродовж 33 років ми змогли утримати компанію, колектив, клієнтів. Використовували для цього всі варіанти і можливості. І поступово я дійшов, напевно, до головної мудрості: всі складнощі, які даються нам у житті, треба сприймати із вдячністю. У молодшому віці цього не розумієш, але зараз це моє глибоке переконання: той інтелектуальний рівень, який є в компанії, ніколи не був би таким, якби не було складно.

Кожного разу здається, що ми вже через все пройшли, а ні – з’являється щось нове. Тому ми постійно рухаємося і вчимося. На якомусь етапі стало зрозуміло, що програма 1С8 не витримує наших запитів. Об’єми, швидкість і потреба у миттєвому осмисленні масивів інформації просто вичавила з цієї програми всі ресурси. І тоді наш економіст-програміст запропонував перейти на Microsoft Power BI. І це ніби, якби ти їздив на Запорожці, а пересів на Мерседес. Тепер ми кайфуємо і відчуваємо смак моментального якісного аналізу в будь-якому розрізі.

Berkutbud 4

— Що таке бізнес для вас?

— Це й робота, і задоволення, і відповідальність, і постійний клопіт. Бізнес – це коли в тебе є чітке розуміння, що сьогодні ти отримав конкретний результат. Якщо ти лише заробив – це мало й примітивно. Бізнес – це як з’їсти щось вишукане і смакувати цим. Бізнес – це аналіз. Бо тут ти смакуєш різноманітністю інформації і не можеш зупинитися. Зараз у нас на фірмі стан ейфорії через відлагоджену структуру організації, автоматизовану систему управління. Продукти, які ми тепер запровадили, спочатку викликали супротив у колективі, а потім з’явився спортивний інтерес до їх реалізації. Тоді починається усвідомлення бізнесу.

— Як із магазину, що торгує будматеріалами, зробити “вишукану страву”?

— Урізноманітнити його, наповнити змістом, гарно подати. Світ побудований на сервісах. Саме сервісу зараз ми приділяємо максимальну увагу. Прийшовши до нашого магазину, ви отримаєте не тільки товар, а й максимально професійну консультацію. Крім того, ми добре попрацювали із сайтом, повністю його змінили, він став інтерактивним, створили системи поширення, сповіщення, контролю спілкування із клієнтами, активно ведемо соціальні мережі. Наша ціль – якісний сервіс і задоволений клієнт.

Просто заробляти гроші і не отримувати від процесу задоволення – нецікаво. Коли мене питають, чи подобається мені торгівля будматеріалами, то я відповідаю, що мені подобається сам процес ведення бізнесу.

— Ще для “страви” важливі свіжі продукти. Людина, яка будує чи робить ремонт, приходить до вас по будматеріали. Ви можете гарантувати, що все, що вона купила, не розчарує її?

— Ми вже багато років цим займаємося і добре орієнтуємося на ринку. Шукаємо і знаходимо оптимальних постачальників. Є бренди, які ми першими вивели на закарпатський ринок і розкрутили їх. Наша задача – підтверджувати своє реноме як експерта з будматеріалів. Ми дивимося людям в очі, а не виробник, тому пропонуємо те, в чому впевнені.

— Як виробники будматеріалів пережили 2020-й рік? Наскільки вплинув на них локдаун і чи не зникли з ринку якісь компанії?

— Великі компанії не зникли, бо є запас ходу. Чим потужніша й сучасніша фірма, то більший вона має запас міцності. Лінійка наших постачальників суттєво не змінилася. Хтось втратив ринкові позиції, змінив місце в рейтингу лідерства, але не зник. А оскільки ми працюємо з лідерами сегментів, то всі товари залишилися в асортименті. До речі, ще одна мудрість: хочеш розвиватися в житті – оточуй себе успішними.

— Колись вас добряче “оточили успішні”, коли в Ужгород прийшли гіганти “Епіцентр” і “Нова лінія”. Після їх появи зникло багато дрібних магазинів будматеріалів. Як ви втрималися?

— Так, це був 2008 рік. Є таке поняття “закляті друзі”. Коли є такі друзі, то й ворогів не треба. Так от, наші “друзі” з Епіцентру встановили навколо “Беркута” білборди з написом «порубаємо ціни як капусту». Я їх дотепер пам’ятаю, бо розумів, що це спрямовано до нас. Цю тактику вони застосували по всіх містах і дійсно винищили місцевих конкурентів демпінгом цін. У нашому випадку цього не вийшло.

Епіцентр зробив нас сильнішими і це історія щодо випробувань. Ми звернулися до наших постачальників, довелося аргументовано дуже жорстко говорити про їхнє бачення нашої ролі на Закарпатті. Так, Епіцентр – гігант, який природньо бажає монополізувати ринок. Нам вдалося переконати постачальників, що станеться через кілька років, якщо на Закарпатті залишиться тільки Епіцентр. Такий монополіст їх просто розчавить в обіймах. Я це бачив на прикладі мережі “Metro” в Угорщині. Спочатку виробники борошна, цукру і макаронів раділи, що в них з’явився великий замовник, а врешті під диктатом цього замовника розорялися. Metro забирав завод, ставив свою етикетку і все. Це дуже показовий приклад. Результат наших перемовин – тепер ціни на “Беркуті” дуже конкурентні.

Berkutbud 5

— І тоді ви зосередилися на покращенні сервісу. Це ваша конкурентна перевага перед великими маркетами, чи не так?

— Так, ми змогли переконати постачальників і закарпатців, що при всій повазі до великого супермаркету, ніколи вони не будуть так цілеспрямовано і якісно працювати, як спеціалізований магазин. Через свій масштаб. Тому що там магазин самообслуговування, а ми – магазин консультацій. І тоді ми ще більше заглибилися в цю сферу і посилили аналітичність. Нам потрібно було стати більш чіткими, більш логістично правильними, швидшими. Конкуренти змусили нас фактично в мініатюрі побудувати в себе всередині подібну систему управління, яка діє в них у масштабах країни. І ми це зробили. Хоча й зараз не ідеальні. Напевно, той день, коли я буду повністю задоволений “Беркутом”, буде останнім днем моєї роботи в якості директора. Бути незадоволеним – означає рухатися до кращого.

— Де ви цьому всьому вчилися?

На кафедрі хімії напівпровідників УжДУ, де я колись навчався (сміється, – авт.). У мене немає професійної освіти, в основному всьому вчило життя, прочитані книги і моє бажання досягати більшого. Жодне підприємство не буде розвиватися, якщо керівник не буде лідером трансформації. Я не вірю в підприємства, які запросили менеджера і він вивів компанію в лідери без підтримки директора. Бо і керівник, і команда повинні бути однодумцями й постійними драйверами цього процесу.

Неможливо постійно мати результат, якщо ти тільки один раз щось зробив. Якісно зростати можна, тільки постійно змінюючись. Колись Аді Дасслер, засновник “Adidas”, промовив сакраментальну фразу: «Іmpossible is Nothing» («Немає нічого неможливого»). Так от, чим більше я живу, тим більше прагну змін. Це страшно, неймовірно важко, дорого, але ми повинні змінюватися. Якщо ми змінюємося як мінімум тим темпом, що і світ, то пливемо в одному човні, а не за течією. Але справжніми лідерами в світі є ті, хто ще й швидкісно випереджує інших.

Berkutbud 9

— А хто ще вам імпонує зі світових бізнесменів минулого і сучасного?

— Багато хто, але всі вони – божевільні фанатики. З ними важко жити і неможливо зрозуміти до кінця. Я фанатію від таких фанатиків, але не хотів би сам таким стати. Завжди вражав той, чий продукт ми зараз разом із вами тримаємо в руках, – Стів Джобс. Подобається Форд. Згадуючи його, в уяві постає божевільна людина, яка після роботи роками сидить у своєму сарайчику і щось майструє. І таки настав той день, коли із сарайчика він виїхав на першому своєму автомобілі. Сьогодні цікаво спостерігати за Ілоном Маском. Він дивує всіх і значно випереджує світові процеси.

— Усі ці люди не спасували перед труднощами, перш ніж стали відомими. На долю вашої фірми також випало чимало випробувань. Які з них залишили найглибший слід?

— Їх багато. Найперше, це інфляції 1992-93-х, 2008-го, 2010-го. Мені взагалі здається, що коли 3-5 місяців нічого не стається, то починаєш насторожуватися. Мікро-кризи відбуваються постійно. Кажуть, що Бог посилає випробування тим, кого любить. То серед усіх націй він точно найбільше симпатизує Україні. Ми дійсно велика нація, але нас весь час пригноблювали через ментальні особливості, в тому числі. Терпимість – це наша проблема.

Щодо потенціалу нації, то ми дуже недооцінені, недоплачені, недовизнані. І Бог нас занурює в проблеми, міняючи нам уряди, міністрів, лідерів. Люди вже інколи не пам’ятають, кого як звати. І щойно міняється уряд, ми вже чекаємо на нові недолугі закони. Або підзаконні акти. Один із таких створив заступник голови ДПА Сергій Лєкарь. Я і багато інших підприємців та фахівців із економіки не сприйняли його трактування Указу президента від 2000 року “Про спрощену систему оподаткування підприємців”. Боротьба з наслідками його листа тривала близько 10 років. Сергій Іванович підписав роз’яснення із питань оподаткування комісійної винагороди в підприємців, що призвело до масових перевірок. Це було єдиним і офіційним трактуванням з боку ДПА України, тому акти перевірок, де були застосовані штрафи, ми оскаржували в судах. Оскільки не було законодавчих роз’яснень, людям нарахували, згідно з цими актами, фантастичні штрафи.

У змінах до Податкового Кодексу від 2015 року була запроваджена чітка норма регулювання комісійної винагороди, що повністю співпадала з правомірністю наших дій, а не точкою зору Лєкаря Сергія Івановича. Однак, так ніхто й не відповів за сотні зруйнованих підприємств, які постраждали через це.

Berkutbud 2

— Всяке у вас було, але от локдауну точно ніхто не міг передбачити. Усі магазини зачинилися, окрім Епіцентру. Багато хто не відновив роботу після завершення карантину. Як ви сприйняли цю ситуацію?

— Дякую Богу ще й за цю науку. Пригадую, як ішов на роботу до порожнього офісу, там був один мій заступник, фінансовий директор і більше нікого. Було по-мертвому тихо. І в цій тиші ми розпочали якісні зміни компанії, на що раніше бракувало часу. Ми зробили тоді речі, які стали для нас базовими для руху вперед. Це внутрішні процеси: покращення реструктуризації в компанії, зміна векторів руху, що дало інші можливості для розвитку.

Магазин працював онлайн і вийшов у офлайн якісно новим. Сайт став інтерактивним, ми ввели єдиний телефон, розвинули доставку додому, ми стали більш мобільними. Змінилася наша система управлінського обліку, стала більш досконалою. Парадокс, але під час кризи ми підготувалися до криз.

Казати спасибі долі за такий “подарунок” я не брався би, але те, що пандемія змусила модернізувати не тільки нашу компанію, а знайти внутрішні ресурси практично всім компаніям, які захотіли вижити, це однозначно. У словаків є такий вислів: «Svet patrі silnym» («Світ належить сильним»). Бізнесмену не личить бути слабким, бо тоді він апріорі перестане бути бізнесменом. А випробування та складнощі – чудовий гарт для нього.

Berkutbud 3Berkutbud 7 (1)

— Останнім часом у “Беркуті” дуже оновився колектив. Це також частина стратегії?

— Я вважаю себе “молодою” людиною, але стараюся, щоби людей мого віку в компанії було все менше. Пріоритет віддається, насправді, молоді, ми вчимо потенційних працівників і потім забираємо їх на роботу. Також запрошуємо студентів. Хто здатний працювати і хоче заробляти, то наші двері для нього відчинені. Але потрібно працювати над собою і під час роботи, і після неї. У нас є працівники, які обігнали в заробітках своїх батьків-підприємців.

Мій колектив знає мою фразу: у нас усі посади вакантні, навіть головні – моя, заступників та інших. Я абсолютно серйозно заявляю: якщо знайду сильнішого спеціаліста, то прийму його на роботу. Якщо я знайду кращого за себе, то піду сам.

Berkutbud 8 (1)

— Як давно про це знає ваш колектив?

— Вже 3-4 роки.

— Судячи з усього, ви ще не знайшли таку людину…

— Ну, раз ви мене тут бачите, то поки нема. Якщо в наступному інтерв’ю я вас прийматиму в якості голови наглядової ради, то значить, що я знайшов таку людину. Природньо, що є сильніші за мене, і я їх шукаю.

— При тому, що вас люблять в колективі, водночас вас характеризують і як доволі жорсткого керівника. Як уживаються ці дві іпостасі?

— Мої сини вважають, що я занадто ліберальний. Але я змушений водночас бути і строгим. Якщо лікар не видаляє пухлину, бо шкодує пацієнта, то це хороший лікар, чи поганий? Якщо я люблю свій колектив, то маю “видаляти” слабкі місця. Ми всі залежні один від одного в компанії. Але ці рішення даються мені непросто, зізнаюся.

Berkutbud 6

— Що потрібно робити для того, щоби фірма, яку ти створив, працювала так довго?

— Розповім коротку історію. Один раз у житті я спеціалізовано вчився економічному аналізу. Це була австрійська місія: ми вчилися 7 днів у Києві, а потім ще тиждень у Відні. Все було дуже цікаво, новим для мене, розумні викладачі, грамотно побудовані лекції. Ми писали формули, складали тести, це був для мене перший досвід хорошого економічного та управлінського аналізу. Остання лекція. Улюблений професор підійшов до дошки і каже: «Сьогодні останній день і я вам скажу найважливішу формулу». Підходить до борду, пише три літери: К К К. І каже: «Ви можете забути все, чого я вас учив, тому що без цих трьох “К” нічого не працює. Щоденно потрібні: Контроль, Контроль і Контроль». І поклав ручку.

Тому треба навчитися якісно контролювати свій бізнес. У цій формулі все: контроль процесів, працівників, зовнішніх і внутрішніх впливів. Якісного контролю не буває забагато. Але не для того, щоби задавити підприємство, а розвивати його. Контроль потрібен, щоб на всіх етапах підприємство працювало ефективно. Це напевно найскладніше, цьому треба вчитися все життя, змінюватися для цього, але це дійсно працює і дає результат.

Лариса Липкань, Varosh

***на правах реклами

0 #
# Беркут # будівельна компанія